Как нейросети помогли сократить на 94 процента ошибки при внесении данных в систему: опыт Анны Искорневой
Я работаю в сфере кадрового делопроизводства более пяти лет. В 2022 году я трудилась в крупной компании, где текучесть кадров была высокой — многие сотрудники увольнялись всего через несколько месяцев работы. При каждом приеме приходилось заново вносить всю информацию в систему. Мы использовали 1С:ЗУП 8.3, процесс был довольно трудоемким. Особенно сложно было оформлять сотрудников, которые часто меняли работу. Приходилось вручную заполнять сведения о каждом месте работы. На оформление одного сотрудника уходило 30–40 минут, причем большая часть времени тратилась на ввод паспортных данных, сведений о семейном положении, трудовой деятельности и других данных в систему учета. При постоянной текучести такое время на оформление одного человека казалось огромной потерей ресурсов. Рутинные операции мешали сосредоточиться на других задачах, и я начала задумываться, как оптимизировать процесс.
Кейс победителя конкурса «Кадровый подвиг» в 2024 году
Решение: отдать рутину нейросетям
Я активно занималась повышением своей квалификации и наткнулась на экспресс-курс, посвященный использованию нейросетей. Пройдя обучение, я подумала: а что, если попробовать применить эти технологии для автоматического распознавания документов? Идея была в том, чтобы сократить время на внесение данных: документы сотрудника автоматически считываются, а сведения сразу попадают в базу. Я поделилась своей идеей с начальником. Ожидала скепсиса, но, к моему удивлению, он поддержал меня. Уже через неделю мы начали работать над реализацией проекта. Он занял около четырех месяцев и состоял из четырех этапов. Расскажу подробнее.
Выбор подрядчика и согласование проекта. Перед нами стояла сложная задача: найти компанию, которая специализируется на распознавании документов с помощью искусственного интеллекта, обеспечивает безопасность персональных данных и может интегрироваться с нашей системой кадрового учета. Мы ориентировались на то, с какими заказчиками работала компания и какие были отзывы по результатам оказания услуг. При этом также учитывали, кто именно был заказчиком. То есть если, например, это был Сбербанк или «Северсталь», значит, у этой компании есть перспективы и все необходимые ресурсы для реализации нашего проекта. После этого я представила проект руководству, обосновала его необходимость и согласовала бюджет. Когда окончательное решение о запуске было принято, мы совместно с менеджером проекта со стороны подрядчика приступили к детальному обсуждению технического задания.
Интеграция систем. На втором этапе, который занял около месяца, наша команда совместно с разработчиками компании-исполнителя работала над интеграцией двух систем. Основной задачей было обеспечить корректную передачу данных: система должна была не только распознавать сведения из загруженных документов, но и правильно вносить их в нашу 1С:ЗУП. Процесс оказался сложным и требовал тщательной проработки, но команда успешно справилась. Первая тестовая загрузка данных прошла успешно, однако процесс занял слишком много времени.
Оптимизация работы системы. После первой успешной загрузки мы запустили проект в рамках одного юридического лица и приступили к доработке системы. В течение месяца совместно с разработчиками мы работали над сокращением времени загрузки данных — от момента отправки фотографий или сканов документов до их отображения в системе. Благодаря совместным усилиям нам удалось снизить время обработки до 5–10 минут, что было приемлемым показателем.
Внедрение и масштабирование. Когда система стала работать стабильно, мы перешли к заключительному этапу — обучению сотрудников и масштабированию проекта. Мы подготовили инструкции по работе с новой системой, провели обучение персонала и постепенно распространили технологию на весь отдел.
Таким образом, внедрение прошло поэтапно — от идеи и согласования до полной оптимизации и масштабирования. В результате нам удалось не только сократить время приема сотрудников, но и значительно упростить работу кадровой службы.
месяца прошло от идеи до ее реализации
Вызовы проекта: долгие сроки распознавания и человеческий фактор
Как и любое нововведение, внедрение системы распознавания документов не обошлось без сложностей. Вот ключевые проблемы, которые нам пришлось преодолеть. Перечислю некоторые из них.
Долгое время обработки. На старте загрузка документа занимала около 30 минут. Это никуда не годилось — столько же занимал ручной ввод данных. Однако мы не сдавались и совместно с разработчиками провели серию оптимизаций, которые позволили сократить этот показатель до 2–5 минут.
Ошибки в распознавании данных. На первых этапах система не всегда корректно считывала информацию. Бывали случаи, когда программа путала символы или заносила данные не в те поля. Благодаря постоянной доработке алгоритмов и обучению нейросети нам удалось значительно повысить точность обработки.
Непонимание компанией-исполнителем специфики кадровой работы. Мы стали первыми клиентами, которые решили внедрить эту систему в рамках кадрового документооборота. До нас подрядчик работал с похожими проектами, но в основном в сфере бухгалтерии. Это означало, что многие решения приходилось адаптировать под специфику кадровых документов, что требовало дополнительных временных и технических ресурсов.
Технические трудности при сканировании. Решение, которое мы разрабатывали, предусматривало возможность отправки изображений как с помощью фотографии с телефона, так и через сканер. Но некоторые сканеры передавали изображения с низким качеством, из-за чего программа не могла корректно обработать данные. В отдельных документах текст был недостаточно четким или контрастным, это мешало распознаванию.
Человеческий фактор. Система требовала использования определенных бланков, а их некорректное заполнение приводило к ошибкам. Например, если работник допускал ошибку при заполнении заявления о приеме на работу, система либо некорректно считывала информацию, либо вовсе не распознавала документ. Это требовало дополнительной проверки и доработки системы, чтобы минимизировать влияние таких факторов. В итоге эту проблему нам тоже удалось победить.
Этот проект показал, что технологии упрощают работу, смелые идеи стоит предлагать, а знания из смежных сфер помогают находить новые решения
В рамках реализации проекта вызовов было много, но наша команда совместно с подрядчиком успешно их преодолела. В результате система адаптировалась под кадровый документооборот и значительно упростила работу, ускорив процесс оформления новых сотрудников. Я была очень довольна полученным результатом.
Результат: ускорение и повышение эффективности
Через три месяца мы получили полностью рабочее решение. Теперь оформление одного сотрудника занимало всего 20–25 минут. Вместо ручного ввода данных я проверяла корректность загруженной информации и готовила итоговый пакет документов.
Автоматизация позволила значительно сократить рутинные операции, повысить скорость работы и освободить время для более важных задач, таких как адаптация новых сотрудников. Кадровики больше не тратили время на ручное копирование данных — теперь достаточно было просто сфотографировать документы и отправить их на распознавание. Система автоматически загружала сканы или фотографии в электронный архив, откуда их можно было извлечь в любое удобное время.
Кроме того, внедрение автоматического распознавания снизило количество ошибок при внесении данных в 1С:ЗУП примерно на 94 процента. Ранее при ручном вводе часто возникали опечатки в паспортных данных, номерах СНИЛС, ИНН и сведениях о трудовом стаже. Теперь этот риск был практически исключен, что повысило точность учета и избавило от необходимости в последующих исправлениях.
Какие выводы можно сделать по итогам реализации проекта
Этот проект стал для меня ценным опытом. Он доказал: даже сложные и рутинные процессы можно упростить с помощью технологий. Это был мой первый опыт применения нейросетей, и он оказался успешным. Один из главных уроков, которые я вынесла, — важно не бояться предлагать новые идеи, даже если кажется, что они могут не получить поддержки. Главное — грамотно подготовиться: оценить ресурсы компании, продумать преимущества, предвидеть сложности и продумать способы их решения. Я поняла, насколько полезно расширять профессиональный кругозор.
Пройдя курс по нейросетям, я разобралась в их принципах работы. Но кроме того, я смогла понять, как функционируют системы распознавания, например камеры фиксации на дорогах. Практические задания курса помогли мне освоить эти технологии на практике — одно из них было связано с разработкой программы, распознающей текст из определенных полей. Именно тогда я попробовала обработать данные со своего паспорта и поняла, что эту систему можно внедрить в кадровый документооборот.
Этот проект научил меня не только техническим аспектам, но и важности проактивного подхода в работе. Ведь именно желание улучшать процессы и находить нестандартные решения делает кадровую сферу более эффективной и современной.
Как с помощью детских конкурсов удалось сплотить сотрудников в коллектив. Опыт крупной компании
Екатерина Рябушкина заняла место в топ-10 конкурса «Кадровик года». Эссе о ее кадровом подвиге вошло в лонг-лист лучших по результатам премии. Екатерина рассказала о том, как крупная производственная компания столкнулась с тем, что большинство сотрудников не были вовлечены в ее жизнь. Из-за этого страдала атмосфера в коллективе, производительность и стабильность работы. О том, что помогло изменить ситуацию, прочитаете в статье.
Как компания столкнулась с проблемой невовлеченности персонала
Крупная российская компания приобрела производственную площадку на юге страны со штатом 200 человек. У нас была уже сложившаяся корпоративная культура, ценности и стандарты, но «зацепить» ими новых коллег сразу не получалось. Сотрудники не проявляли интереса к жизни компании: избегали общения с руководством, не читали корпоративные новости, не посещали собрания. Невовлеченность сотрудников в жизнь компании сказывалась и на атмосфере в коллективе, и на производственном процессе. Текучесть персонала была достаточно высокой, работники плохо взаимодействовали друг с другом и с руководителями.
HR-подразделение головного офиса поставило задачу: найти инструмент, способствующий вовлеченности работников. Мы стали искать, что могло бы объединить большинство работников. Изучили данные, которые были в распоряжении службы управления персоналом, в том числе о семейном положении. Заметили, что у 60 процентов сотрудников есть дети в возрасте до 14 лет. Мы пришли к выводу, что семейные ценности имеют для таких работников большое значение, и решили провести мероприятие, которое затронуло бы эту сторону их жизни.
Какое решение помогло вовлечь сотрудников в корпоративную жизнь
Мы организовали в компании конкурс детского рисунка ко Дню Победы. Информацию о нем распространили через электронную рассылку, стенды и собрания.
Чтобы выбрать способ вовлечь как можно больше сотрудников в корпоративную жизнь, нужно найти, что их может объединить
По правилам конкурса победителей определяли в трех возрастных категориях. Также учредили приз зрительских симпатий. В голосовании могли участвовать все сотрудники компании — это позволило вовлечь в процесс работников без детей и тех, чьи дети по каким-то причинам в конкурсе не участвовали. Так мы решили главную задачу — в том или ином качестве в мероприятии могли поучаствовать абсолютно все сотрудники.
На торжественное награждение пригласили детей и родителей. Вручение подарков проводил лично генеральный директор. Событие зафиксировали на фото и видео, что позволило сохранить воспоминания о мероприятии. Мы разместили их в открытом доступе, чтобы заинтересовать и тех, кто сам конкурс пропустил.
Каких результатов удалось добиться
После того как первый конкурс прошел с успехом, мы внедрили этот инструмент на постоянной основе. В течение трех лет мы организовали еще несколько конкурсов. С удовольствием делюсь и этими идеями с читателями «Кадрового дела».
Если первое мероприятие пользуется успехом, нужно провести еще несколько, чтобы вовлечь тех, кто сначала остался в стороне
Мои мама/папа на работе. Дети рисовали, как представляют работу своих родителей. В конкурсе поучаствовали 30 работ. В день награждения для детей провели экскурсию по предприятию и развлекательную программу.
Елочная игрушка своими руками. Сотрудники приносили игрушки, сделанные детьми. Мы украсили ими корпоративную елку. К каждой игрушке прикрепили табличку с именем автора.
Мое лето с родителями. Работники принесли детские рисунки и коллажи, отражающие летние приключения с семьей. В конкурсе участвовало более 40 работ, что помогло раскрыть сотрудников с новой стороны.
Письмо Деду Морозу. Под новый год дети приносили не только письма, но и открытки, рисунки, поделки. Все это помогло создать теплую атмосферу в коллективе.
В первых конкурсах участвовало около 25–30 процентов работников с детьми, но через три года их число достигло 80 процентов. Осведомленность о конкурсах возросла до 90 процентов коллектива — их активно обсуждали все сотрудники, не только участники. Работники начали проявлять больший интерес к жизни компании, чаще посещать корпоративные встречи, участвовать в других инициативах. Проект доказал, что внимание к семейным ценностям укрепляет доверие сотрудников к компании. Забота о детях работников стала ключом к созданию более сплоченного и лояльного коллектива.
Воинский учет: заработал ли электронный реестр и чего ждать кадровикам
В этой статье разберем, что происходит с реестром воинского учета. С 1 января 2025 года организации ожидали его полноценного запуска в надежде, что он позволит передавать сведения в военкоматы через электронные каналы связи. Однако на практике реестр так и не начал работу. Прочтите эту статью, чтобы понимать, на каком этапе находится создание реестра и как работать с военкоматами.
Похоже, что запуск реестра отложен
Официально старт работы реестра был запланирован на 1 ноября 2024 года. Но в сентябре 2024 года председатель Комитета Госдумы по обороне Андрей Картаполов заявил о необходимости доработки методологии к полномасштабному запуску к началу 2025 года. В декабре 2024 года срок выполнения работ по созданию реестра был продлен до 31 декабря 2025 года, постановление Правительства от 24.12.2024 № 1880. Косвенно это может означать, что на практике систему могут ввести в эксплуатацию только в 2026 году, хотя официальных заявлений о новой дате пока нет.
Если это так, то такое продление сроков означает, что кадровики продолжат работать по действующей сейчас системе воинского учета. Организациям по-прежнему придется подавать сведения на военнообязанных преимущественно в бумажном виде в местные военкоматы. Процесс обмена документами также не изменился, новых методических рекомендаций по воинскому учету Минобороны не публиковало. Пока важно следить за изменениями и разъяснениями от чиновников, чтобы понимать, куда движется работа по созданию реестра.
Реестр электронных повесток частично введен в работу
Хотя реестр воинского учета пока полноценно не заработал, один из его ключевых элементов — реестр электронных повесток — начал функционировать. Именно его запуску сейчас уделяется особое внимание, поскольку электронные повестки планируется активно применять уже в весенний призыв 2025 года. Однако и тут нет полноценного функционала.
Ранее, осенью 2024 года, на сайте реестрповесток.рф можно было получить выписку из реестра электронных повесток, но сейчас эта функция недоступна. Возможно, это связано с тем, что сейчас не происходит никакого призыва. Но в перспективе электронные повестки будут дублировать бумажные и появляться в личном кабинете военнообязанного на портале госуслуг. Заработает ли он в полную силу, будет понятно в весенний призыв 2025 года.
Однако нужно иметь в виду, что работодатели не смогут отслеживать факт получения повесток. Такой возможности у реестра для них нет. Это означает, что компаниям придется запрашивать у работника бумажную повестку, выписку из реестра или направлять запрос в военкомат.
Памятку для кадровика «Что важно знать о запуске реестра воинского учета» скачайте в конце статьи
Кадровикам важно следить за новыми изменениями
Хотя реестр воинского учета пока не заработал, кадровикам важно следить за развитием ситуации. Подчеркнем, что сроки запуска реестра не переносились, поэтому вполне возможно, что в том или ином виде он заработает в этом году. Однако, скорее всего, доступа к нему у кадровиков не будет ни на получение сведений, ни на подачу при трудоустройстве и увольнении военнообязанных. Хотя юридически такая возможность прописана в Законе о воинской обязанности и военной службе, в практическом плане нет подзаконных актов, которые бы разъясняли порядок использования реестра.
В ближайшее время возможны новые разъяснения от государственных органов. Чтобы снизить риски и подготовиться к изменениям в порядке воинского учета, кадровым службам следует заранее скорректировать внутренние процессы и проинформировать сотрудников о новых требованиях.
