Увольнение по соглашению: опыт начальника отдела персонала, который внедрил безопасную схему и добился, чтобы все ее исполняли

В статье — опыт руководителя департамента персонала компании со штатом две тысячи человек, который перекроил привычную схему увольнения по соглашению. Из-за конфликта с прошлой командой топ-менеджмента компания проигрывала суды против работников, которых уволили по этому основанию, в результате чего несла не только имиджевые, но и финансовые потери. А после того как правила увольнения по соглашению разделили на официальные и негласные, проигрышей больше не было. По просьбе автора мы публикуем эту статью, не называя его имени и названия организации.

Как конфликт с прежней командой привел к затяжным судебным спорам

Я пришел в компанию и возглавил департамент персонала полтора года назад. До этого в компании сменился топ-менеджмент — по соглашению сторон уволили всю старую команду. Сотрудники получили компенсации, но не все расставания прошли безболезненно. Больше десяти человек обратились в суд, чтобы признать увольнение по соглашению незаконным. По кому-то судебные разбирательства еще идут. Несколько дел наши юристы выиграли, но проигрышей пока больше. Во всех случаях либо экс-работники, либо мы продолжаем оспаривать судебные решения.

Если говорить о мотивации работников пересмотреть договоренности об увольнении, то я увидел несколько моментов. Некоторые изначально хотели насолить компании, формально согласившись уволиться, но параллельно сразу же начав искать лазейки, чтобы оспорить расторжение договора. Это мы поняли по подготовке их адвокатов в суде. Слишком много они знали деталей, которые не так легко собрать. Значит, работники изначально готовились к судебным баталиям.

Другие остались недовольны размером компенсации. В зависимости от должности деньги предлагали разные. Где-то мы увольняли с отступными в два-три оклада, а некоторым руководителям выплатили бонус в размере 10–12 зарплат. Но это все равно их не устроило.

Мое мнение, что триггером послужил слух, будто мы не будем выплачивать уволенным годовую премию. Компания действительно хотела подойти к вопросу определения годового вознаграждения дифференцированно с учетом заслуг конкретных лиц. Надо признать, что прежнюю команду увольняли в том числе за серьезные промахи в работе. Однако никакого решения, что им не выплатят премию по итогам года, не было. Работникам хватило слуха, чтобы закидать нас жалобами и исками.

Мы видели в этом целенаправленную акцию и даже представляем, кто из спорщиков был зачинщиком. Ведь как иначе объяснить, что за короткий срок после увольнения все 10 уволенных членов прошлой команды подали в суды практически одинаковые иски. Их позиции явно согласованы.

Какие ошибки приводили к отмене увольнений по соглашению

В начале моей работы генеральный директор поставил несколько показателей, выполнение которых должно было стать моим KPI. Один из них — наладить работу с увольнениями по соглашению сторон так, чтобы минимизировать риск проигрыша в суде. Для этого надо было понять, почему вообще у работников появились возможности обернуть состоявшееся увольнение против нас.

Первое, что я сделал, — проанализировал, как фактически согласовывали и оформляли увольнения. Второе — изучил судебные решения: как проигрышные, так и выигрышные. Сделать это в одиночку было невозможно. В обсуждении принимали участие юристы и бухгалтерия, а также ключевые сотрудники отдела кадров, которые в той или иной степени участвовали в подобных увольнениях. В результате удалось выделить ряд проблемных моментов, которые предстояло решить.

Расскажу о наиболее значимых ошибках, из-за которых суды восстанавливали работников. На основе нашего опыта и судебной практики я составил памятку для коллег. Делюсь ею с вами. Какая схема увольнений помогла нам снизить риски, объясню в следующем разделе.

Принуждали работника подписать соглашение. Сразу скажу, что со всеми работниками расставались мирно, без принуждения. Я это понял, когда коллеги показали мне служебную переписку об увольнении и рассказали детали переговоров. При этом главное, что сейчас проверяют судьи, — было ли у работника желание уйти с работы. Два иска мы проиграли именно по этой причине. Хотя, на мой взгляд, суд необоснованно поддержал работников.

В одном случае судья решил, что работнику было невыгодно увольняться, так как у него была беременная супруга и пятилетний ребенок. У нас же не было дополнительных бумаг, которые бы подтвердили детали мирных и конструктивных переговоров об увольнении. Во втором случае работник сослался на конфликт с начальником и представил диктофонную запись весьма резкого разговора. На самом деле там не было принуждения, а только диалог, — но, к сожалению, действительно на повышенных тонах. Наши юристы продолжают оспаривать решение суда.

Закрытого перечня обстоятельств, которые суд посчитает принуждением, я нигде не нашел. Все будет зависеть от доказательств, которые работнику удастся собрать, и усмотрения судей. Точно решат, что сотрудник подписал соглашение недобровольно, если кто-то из представителей работодателя угрожал, применял насилие, давил морально, каким-то образом нарушал его права. Особенно если раньше работник уже жаловался в прокуратуру или ГИТ. Наши юристы говорят, что даже угрозу уволить работника по статье тоже сочтут давлением.

Не оформили соглашение об увольнении отдельным документом. Нескольких проблемных сотрудников мы уволили без отдельного соглашения, а только по заявлению с визой директора. Решение принимали быстро и боялись затягивать с подписанием документа. На мой взгляд, это было одним из серьезных промахов. Правда, юристам удалось отбить один иск работника, сославшись на то, что в Трудовом кодексе нет требования составлять отдельный документ. Но в другом деле мы проиграли.

Судьи посчитали, что соглашение об увольнении должно быть оформлено как отдельный документ. Против нас сыграло и то, что само соглашение было, но работник его не подписал под разными предлогами. В результате из документов с подписью работника у нас было только заявление. Я решил, что нужно четко зафиксировать, что нельзя заменить соглашение об увольнении заявлением работника о желании или согласии уволиться по этому основанию с визой директора.

Установили невыгодные для работника условия увольнения. По одному из работников, как понимаю, поторопились. Сразу после того как согласился уволиться по соглашению сторон, в его отделе начали процедуру сокращения. Судья посчитал, что компенсация в два оклада ущемляет его права, поскольку при сокращении он бы получил больше гарантий и сумму выходного пособия с учетом заработка на время поиска работы. В общем посчитали, что мы нарушители, с чем мы не согласны.

Отказались отменить увольнение работника, который передумал уходить. Ситуация, когда работник отзывает подпись под соглашением, законом не урегулирована. Вообще, отказаться от договоренности в одностороннем порядке нельзя, в этом отличие от увольнения по собственному желанию. Но суды расценивают изменение в намерениях работника как сигнал, что желания уходить у него не было, и отменяют увольнение как вынужденное, определение Второго КСОЮ от 02.05.2023 по делу № 88-11690/2023. Один из таких доводов работник использовал в споре с нами. Мы продолжаем судиться.

Уволили по соглашению одним днем. Опасно подписывать соглашение в тот же день, когда рассчитываете и увольняете работника. Проблемы здесь три. Во-первых, в этом случае работник не успевает все взвесить и при необходимости передумать. Во-вторых, судьи видят в этом давление на работника, желание работодателя быстрее от него избавиться. У нас такие случаи были, и сейчас мы такой практики не придерживаемся. В-третьих, бухгалтерия может не успеть рассчитать и выплатить полагающиеся работнику суммы. Нас такая проблема, благодаря оперативности коллег из бухгалтерии, не коснулась, но знаю тех, которые на этом спотыкаются.

Не отменили увольнение беременной сотрудницы. Формально нет категорий работников, которых нельзя увольнять по соглашению сторон, но практика иная. Судьи считают, что с беременными вообще нельзя расторгать договор. И даже если сотрудница сообщает о своей беременности уже после того, как уволилась, приказ отменяют. У нас оспаривания увольнения беременной не было, дальше я расскажу, как мы решили действовать в таких случаях.

Что скорректировали в процедуре, чтобы обезопасить увольнение по соглашению

Изучив ошибки, которые компания допускала в увольнениях, я и коллеги начали выстраивать схему, которая бы упрочила нашу позицию в спорах с работниками. При этом ориентировались на судебную практику. Решение, которое мы выработали, можно разделить на две части: официальную и негласную, или, как я ее называю, для служебного пользования.

Официальная стратегия увольнений по соглашению. Это общие правила, которых мы придерживаемся во всех без исключения случаях. Заключаются они в следующем.

Если руководитель подразделения хочет расстаться по соглашению с работником, то он должен подготовить обоснование такого решения. Он пишет в департамент персонала служебную записку и объясняет, почему с данным сотрудником принято решение расстаться по соглашению сторон. Например, в подразделении сокращение или сотрудник плохо работает. Во втором случае руководитель должен обосновать необходимость отступных.

Часто бывает, что юристы страхуют риски и сами предлагают расстаться с работником по соглашению вместо дисциплинарки. Тогда мы просим приложить заключение из юридического департамента. Но обычно в таком случае компенсация при увольнении не может быть больше одного оклада. При этом такое решение нужно согласовать с финансовым блоком. Если у подразделения нет бюджета на подобные выплаты, мы согласуем только увольнение без компенсации. На рассмотрение служебки у отдела персонала пять рабочих дней. Этот срок нужен, чтобы мы изучили документы, а руководитель не делал необдуманных шагов и успел остыть. Увольнение одним днем мы не согласуем.

Мы решили не отказываться от заявлений на увольнение по соглашению сторон. Его копию руководитель прикладывает к служебке. Шаблон заявления составлен так, чтобы в случае спора его можно было использовать как аргумент об отсутствии факта давления на работника. Затем мы готовим соглашение об увольнении.

Негласная стратегия увольнения для служебного пользования. Часто вопрос увольнения — это деликатная задача от высшего руководства. Тут мы следуем не регламенту, а служебной инструкции, которая доступна только ключевым сотрудники компании. В ней нет чего-то секретного или запрещенного, но мы не хотим, чтобы ее неправильно поняли. Она закрепляет корпоративную стратегию при сложных увольнениях.  

В инструкции мы описали общую рамку проведения переговоров с работником. При увольнении ключевых сотрудников или тех, с кем потенциально могут возникнуть серьезные репутационные риски, обязательно должен присутствовать я либо мой заместитель. У нас есть схема разговора и список того, чего нельзя говорить и делать во время переговоров.

Запрещено переходить на личности и повышать на работника голос. Если руководитель не может сдержать эмоции, он не участвует в разговоре, а присутствует как наблюдатель. Особо эмоциональным мы предлагаем вообще не присутствовать на переговорах. Если работник хочет за увольнение сумму, которую мы не можем себе позволить, то предлагаем взамен другие опции: оставить ДМС до окончания года, дать рекомендацию или ненадолго отсрочить увольнение с оформлением отпуска без сохранения зарплаты.

Деликатные увольнения мы, разумеется, согласуем вне сроков общего регламента. Но все же стараемся, чтобы между датой соглашения и увольнения был интервал в два-три дня. Шаблоны соглашений для обычных сотрудников и топ-менеджмента разные. Для руководящих работников больше принципиальных для компании условий.

Что исправили в соглашении об увольнении

Наш шаблон соглашения об увольнении можно условно разделить на постоянную и переменную часть. Постоянная — это общие условия, которые присутствуют в любом соглашении вне зависимости от должности работника. Это условие о добровольности принятого решения, а также то, что работник осознает последствия своих действий, подписывая документ.

Условие об отсутствии взаимных претензий — вопрос, который мы долго обсуждали с юристами. В старом образце оно было, в новом его исключили, решив, что оно не работает нам на пользу, а иногда и вредит.

Наименование отступных в соглашении — еще один сложный вопрос. У нас были разные варианты: «компенсация», «дополнительная сумма», «выходное пособие». Мы унифицировали это условие, оставив такой вариант: «в соответствии с ч. 4 ст. 178 работнику при увольнении выплачивается дополнительное выходное пособие». Коллеги из финансового блока подтвердили, что налоговых проблем здесь нет.

Мы отмечаем в соглашении, превышает ли сумма пособия три средних заработка. Если превышает, то указываем, что работодатель удерживает НДФЛ с суммы превышения, п. 1 ст. 217 НК. Это сразу снимает все вопросы, так как работники постоянно с этим путаются.

Обязательства друг друга — переменная часть соглашения, то есть формулировки под конкретную ситуацию. Например, если работник должен выполнить определенную работу или вернуть оборудование к дате увольнения, мы включаем это в соглашение. В некоторых случаях работники просят письменно подтвердить, что они не лишатся каких-то выплат, например годовой премии.

Мы решили сделать общую формулировку и добавили ее в постоянную часть соглашения. Прописываем, что за работником сохраняется право на получение выплат, предусмотренных трудовым законодательством, локальными нормативными актами работодателя и трудовым договором, на условиях, которые в них предусмотрены. В рамках переменной части в зависимости от ситуации мы можем конкретизировать, что речь идет о годовом вознаграждении, квартальной премии или иной выплате.

Оговорка для беременных. Мы знаем позицию судов, что такие сотрудницы могут пересмотреть согласие на увольнение по соглашению сторон. Но я считаю, что это не значит, что мы не имеем права их увольнять. У нас были случаи, когда сотрудницы в положении соглашались и даже хотели уволиться именно по соглашению.

Мы решили сделать оговорку в соглашении, что сотрудница понимает, что она, будучи беременной, при увольнении лишается тех социально-трудовых гарантий, которые могла бы получить, если бы состояла в трудовых отношениях. И что такое решение она принимает осознанно, руководствуется своими интересами и интересами будущего ребенка.

Резюмирую, чего мы добились. Мы разработали новый шаблон соглашения, который может включать дополнительные условия, но оставили неизменной основную часть, где прописываем универсальные условия расставания. У нас есть регламент увольнений для общих случаев увольнений по соглашению сторон. В нем мы продумали следующие аспекты:

• кого из работников мы не увольняем по соглашению;
• как решается вопрос о размере компенсации;
• кто из представителей компании общается с работником для согласования условий и подписания соглашения.

Также мы разработали инструкцию для согласования увольнения в ручном режиме. Она помогает нам:

• выстроить диалог с работником во время переговоров,
• зафиксировать договоренности,
• найти компромисс, когда речь идет о слишком больших суммах отступных, которые компания себе не может позволить.

Как удалось сделать новый регламент обязательным для всех

Официальную часть стратегии увольнений по соглашению мы утвердили в виде локального нормативного акта — регламента. Подписали регламент у директора, ознакомили с ним тех работников, у которых есть подчиненные. Дополнительно провели установочное совещание, на котором я и руководитель юридического отдела ответили на вопросы коллег. После этого регламент стал общеобязательным, отступить от него в большинстве случаев нельзя. Об исключениях расскажу чуть дальше.

Обязательная процедура важна не только на сотрудников отдела персонала. Все мы и так понимаем, что любая неосторожность при увольнении не просто приведет к проблемам для компании, но и добавит нам работы, а еще ударит по нашей профессиональной репутации. Важнее донести правила до линейных руководителей. Они должны понимать, что нельзя использовать увольнение по соглашению как способ быстро избавиться от неугодных работников.

Все должны понимать, что увольнение по соглашению — это кадровая процедура, которую надо проводить законно и со всеми формальностями, как и любую другую. При необходимости мы можем привлекать к дисциплинарной ответственности линейных руководителей, которые пытаются действовать в обход регламента. Например, сулят работникам золотые горы, лишь бы уволились, или грозят проблемами за отказ от соглашения.

Общую форму соглашения об увольнении сделали приложением к регламенту. Это помогает унифицировать документ — все знают, каких условий увольнения ждать. Конкретные детали, естественно, предусматриваем для каждого работника отдельно.

Конечно, были проблемы с тем, чтобы заставить руководителей соблюдать регламент. Были даже скандалы, когда один из линейных руководителей дошел до генерального директора, требуя надавить на кадровиков, которые «не понимают потребностей бизнеса». Но, к счастью, гендир был на нашей стороне. Еще на этапе согласования регламента мы подробно объясняли, почему хотим построить процесс именно так, и убедили его, что наша схема работы — максимально безопасная.

Поскольку у нас есть еще и негласная часть стратегии, которую мы не хотели делать общеизвестной, в регламент включили специальную оговорку. В ней указали, что отступление от регламента, в том числе от шаблона соглашения, возможно только в пользу работников с согласия генерального директора. В любом случае при проблемных увольнениях мы ставим директора в известность, особенно когда требуется согласовать особую сумму дополнительного выходного пособия.

Сейчас я уже могу сказать, что регламент работает. Конфликтных историй, а тем более трудовых споров, после его внедрения пока не было. Был, правда, один случай, который потенциально мог обернуться скандалом. Вот тут и пригодился наш регламент.

Юристы для переговоров с работником запросили документы. А у нас как раз был полный пакет: служебка начальника, заявление работника и подписанное соглашение. На встрече с работником ему сказали: «Смотрите, вы же сами все подписали, причем не один документ. Вам объяснили последствия. Вы подтвердили, что вас условия устраивают». Работник, конечно, выказывал недовольство, но потом остыл. Никаких исков от него мы не получили, и надеюсь, что не получим в будущем.