Дистанционная работа: каким сотрудникам доверить и как потом ими управлять

Дистанционная работа пользуется популярностью как у работодателей, так и у сотрудников. Во-первых, трудовые отношения с дистанционными работниками наконец-то закрепили на законодательном уровне. Это позволило многим компаниям расширить географию поиска сотрудников, а персоналу из регионов найти работу в крупных городах без переезда. Во-вторых, в условиях кризиса работодатели сокращают расходы и, прежде всего, начинают с аренды площадей, уменьшают квадратные метры офиса. Сотрудников переводят на дистанционную работу. Однако в подборе и управлении дистанционными работниками есть свои нюансы. Давайте разберемся в некоторых вопросах подробнее, рассмотрев ситуации наших читателей.

Как понять, способен ли кандидат трудиться дистанционно?

Часть отдела рекламы с этого года перевели на дистанционную работу. Сейчас нам нужно подобрать туда новых сотрудников. Как выявить, что кандидаты смогут работать дистанционно?

Пополняя отдел рекламы новыми дистанционными сотрудниками, необходимо учесть имеющийся в компании положительный опыт перевода сотрудников на дистанционную работу. На собеседовании с потенциальным кандидатом проговорите особенности сложившейся профессиональной среды, расскажите о проектах, успешно реализованных дистанционными сотрудниками, честно назовите проблемные места. После этого поинтересуйтесь, был ли у кандидата аналогичный или схожий опыт работы. Это отнюдь не значит, что нужно искать сотрудника, который уже работал в другой компании дистанционно. Достаточно и того, что человек сотрудничал или выполнял какие-либо проекты, задания в формате удаленной работы. Возможно, это был его дополнительный заработок, не отраженный в резюме.

Если у соискателя был опыт удаленной работы, уточните у него, как он организовывал свой рабочий день, как выбирал приоритетность задач, чем ему понравилась такая форма работы. Если же такого опыта работы у кандидата нет, то выяснить его способность трудиться дистанционно можно с помощью проективных вопросов. Например, «Назовите плюсы и минусы удаленной работы», «Почему один человек может сдавать задание в срок, а другой нет?», «Какому человеку можно доверить работу дистанционно?».

Также важно выяснить мотивацию кандидата на дистанционную работу. Сделать это можно, задав простой вопрос: «В чем вы видите преимущества дистанционной работы для себя?». Рекомендуем отдавать предпочтение кандидатам с высокой мотивацией, так как самоорганизация труда в условиях низкой мотивации не лучшим образом отразится на эффективности работы.

Как подобрать сотрудника на дистанционную работу в другом городе?

В филиал компании мы ищем дистанционных сотрудников. Какие нюансы нам учесть, ведь они будут трудиться в другом городе?

Подбор персонала в компании, которые имеют филиалы, представительства и иные обособленные структурные подразделения в других регионах, изначально имеет свою специфику. Основной ошибкой уже на предварительном этапе данной работы является то, что происходит подмена содержания понятия «дистанционный работник» (работающий по трудовому договору). Оно трактуется как специалист, который оказывает компании те или иные возмездные информационно-консультативные услуги. Последний не является работником компании и, соответственно, не понимает стратегии бизнеса и стоящих задач, механизмов внутреннего взаимодействия, стандартов работы, а также корпоративной культуры (традиций, правил коммуникации и т. п.).

Зачастую такая ошибка может отрицательно повлиять на результативность и качество дистанционной работы. Дистанционный работник должен восприниматься и руководством, и коллегами как неотъемлемый и равноправный член команды независимо от формы трудовых отношений и территориальной принадлежности. Поэтому, прежде чем приступить к поиску (в том числе региональному) сотрудников на дистанционную работу, необходимо определить механизм и особенности регулирования такой работы в компании. Для этого можно принять соответствующий внутренний регламент.

Кроме того, перед поиском региональных сотрудников необходимо определиться с содержанием предстоящей работы (частично или полностью она будет дистанционной), уровнем профессиональной подготовки регионального специалиста (без опыта работы, специалист, профессионал, эксперт) и материально-техническим обеспечением дистанционной работы.

Совет эксперта

Анна НЕМЧЕНКО, HR-специалист компании AGAVA (Москва)

Уделите внимание оформлению и способу оплаты труда дистанционных сотрудников

Один из ключевых вопросов работы с дистанционными сотрудниками – как грамотно их оформить. Руководствоваться нужно главой 49.1 Трудового кодекса, посвященной особенностям регулирования труда дистанционных работников. Также нужно помнить, что с удаленными сотрудниками заключается непосредственно трудовой договор о дистанционной работе и сделать это можно путем обмена электронными документами (ст. 312.1, 312.2 ТК РФ).

Что касается оплаты труда таких сотрудников, то мы, например, тем, кто работает удаленно неполный день или чья зарплата небольшая, перечисляем деньги, используя системы электронных денег Webmoney и Money.yandex.ru. Но здесь необходимо учитывать, что владельцы кошельков ограничены в размере оборота. Для физических лиц максимальная сумма – 15 000 рублей, максимальный оборот – 40 000 рублей в месяц. Но если авторизоваться в системе электронных денег и предоставить паспортные данные, возможно перечислять и большие суммы. Также мы используем и банковские карты для начисления зарплаты. Но это в случае, если дистанционный сотрудник проживает там же, где располагается наша компания, или в его городе есть филиал банка.

Какие альтернативные формы можно предложить сотрудникам кроме дистанционной работы?

Сотрудники некоторых подразделений давно просят перевести их на дистанционный труд. И это вполне реально. Но руководитель компании не согласен. Какие альтернативные варианты мы можем предложить персоналу?

Действительно, отдельные руководители компаний не согласны проводить подобные изменения, несмотря на то, что популярность дистанционной работы стремительно возрастает. Разумеется, не в каждом бизнесе применим такой подход.

Однако, если в реальности это вполне допустимо, то причины несогласия, скорее всего, кроются в том, что руководитель не до конца понимает, как контролировать результаты работы, а также боится потерять сотрудников из привычно традиционной зоны досягаемости и видимости.

Как вариант можно внедрить пилотный проект, который позволит наглядно отследить и продемонстрировать руководству целесообразность (или полное отсутствие таковой) предлагаемых изменений. Кроме того, прежде чем переводить подразделения на дистанционную работу, можно применить альтернативный микс HR-решений, например:

– краткосрочный перевод отдельных сотрудников на так называемые присутственные дни, когда непосредственно удаленная работа (вне офиса) чередуется с офисным присутствием;
– гибкий график работы (чередование рабочих/выходных дней различной длительности, индивидуальное время начала/окончания рабочего дня);
– изменение режима работы (сменность, неполное рабочее время, совмещение должностей).

Кроме того, необходимо представить руководству обоснование предлагаемых изменений в разрезе «выгоды и риски» для бизнеса. Для подготовки таких данных целесообразно привлечь руководителей подразделений, сотрудники которых просят перевести их на удаленную работу.

Как проверить, склонен ли человек к самоорганизации?

Для нового проекта мы подбираем персонал. Сотрудники будут работать дистанционно. Как выявить на собеседовании, склонен ли кандидат к самоорганизации?

Дело в том, что самоорганизация находится в компетенции самого кандидата и по сути является менеджерской функцией. То, насколько он умеет построить процесс своей работы в заданных условиях, упорядочивать свои действия для достижения цели, и определяет его склонность к самоорганизации. Возможности диагностики здесь весьма ограниченны, однако можно подойти к такому вопросу творчески.

Для определения склонности кандидата к самоорганизации на этапе собеседования, помимо доступных психологических тестов, можно применить заранее подготовленные кейсы. В них лучше включить ситуации, отвлеченные от специфики работы. В процессе живого общения кандидат скорее интуитивно продемонстрирует то, как он планирует, устанавливает взаимосвязи в той или иной ситуации, которая требует от него определенных действий. Например, на собеседовании можно спросить кандидата, как он спланирует свой день отъезда к месту проведения отпуска. Слушая ответ, обратите внимание на характер повествования, расставление приоритетов, детализацию названных мероприятий, временных промежутков и т. д. Как вариант предложите кандидату написать этапы организации какого-либо условного проекта, например, «Организация индивидуального поиска новой работы».

Полученные ответы на подобные вопросы помогут сделать некоторые выводы о том, сможет ли потенциальный работник самостоятельно определять последовательность своих действий, расставлять приоритеты, организовывать выполнение нескольких взаимосвязанных функций внутри поставленной задачи.

Как контролировать результаты работы дистанционных работников?

Мы хотим перевести некоторые подразделения на дистанционную работу. Но пока не можем понять, как контролировать их и мотивировать на эффективную работу. Как это можно сделать?

Переводить сотрудника на другую работу, в том числе дистанционную, необходимо в соответствии с Трудовым кодексом. Заключая с работником дополнительное соглашение об изменении характера труда, определите формы контроля результатов, зафиксируйте причитающуюся оплату труда и механизмы мотивации (если она предполагается). При соблюдении этих условий вам не придется отслеживать очередность и правильность/неправильность выполняемых дистанционным сотрудником действий, выдумывать обоснование неудовлетворительного результата его работы, искать способы поощрения за высокие показатели и др.

Кроме этого, необходимо понять, с какой целью вы будете контролировать сотрудников. Выделяют две основные формы контроля, преследующие разные цели. Первая – контроль всех этапов ежедневной работы удаленного сотрудника (в том числе соблюдение им трудового распорядка, если иное не отражено в трудовом договоре или дополнительном соглашении). Вторая – контроль посредством оценки результатов его деятельности за установленный отчетный период.

Как вариант можно привязать процесс контроля к индивидуальной оценке работы, выполненной дистанционно. Это позволит регулировать оплату труда, а также определять целесообразность продолжения трудовых отношений с работником в такой форме. Для повышения ответственности за результат, а также для стимулирования самоорганизации труда можно разработать дополнительную мотивацию для дистанционных работников. При ее разработке обратите внимание на такой инструмент, как построение мотивации на основе личных достижений.

Что делать, если дистанционный сотрудник перестал сдавать в срок работу?

Один из наших дистанционных сотрудников уже несколько раз сорвал сроки сдачи работы. Раньше за ним такое не замечали. Он всегда все выполнял качественно и в срок. Что делать в такой ситуации?

К сожалению, на этапе отчетности, когда нужно представить конкретный результат, работа, выполняемая дистанционно, не лишена риска срыва сроков. Со стороны дистанционных сотрудников причин может быть множество. Причем их диапазон весьма велик: личные обстоятельства, угасание интереса к выполняемой работе (как по содержанию, так и по форме), ощущение ненужности (как личностной, так и производственной) и др. Тем не менее важно выявить истинную причину, так как она поможет скорректировать дистанционную работу в компании в целом. Также необходимо проанализировать и возможную вину самого работодателя. Для этого можно провести анализ по следующим факторам:

– осуществлялась ли информационно-техническая поддержка;
– вносились ли изменения в задание «по ходу»;
– увеличивалась ли нагрузка на сотрудника относительно прошлых успешно представленных им работ;
– поддерживалась ли обратная связь с сотрудником в процессе выполнения работы;
– своевременно ли оплачивали результаты ранее представленных дистанционным сотрудником работ и т. д.

После проведения анализа и объяснений сотрудника можно применять те или иные меры. В любом случае не спешите принимать безапелляционное решение о разрыве трудовых отношений с работником и упразднении дистанционной формы работы как таковой.